Luciano Hang diz que o varejo brasileiro está na UTI: os dados confirmam o alerta?

Em 5 de setembro de 2026, uma declaração de Luciano Hang ganhou destaque na imprensa. Ao comentar a situação do comércio brasileiro e o fim do imposto federal sobre remessas internacionais de pequeno valor, o fundador da Havan afirmou à Exame que o varejo nacional estaria na UTI e caminharia para a morte.

A imagem da UTI rende uma ótima manchete. Como diagnóstico econômico, é larga demais. Grandes varejistas chegaram à recuperação judicial, o crédito continua caro e alguns segmentos perderam vendas. Só que o comércio ainda cresce na comparação anual. E a própria Havan encerrou 2025 comemorando faturamento e lucro recordes.

Essa contradição é a parte mais interessante da história. O varejo enfrenta um período duro, sobretudo para quem depende de financiamento, acumulou dívida ou perdeu relevância. Morte generalizada é outra coisa. Os números disponíveis não mostram isso.

O que Luciano Hang disse

Em matéria publicada pela Exame, Luciano Hang relacionou a fragilidade do varejo a vários fatores. Entre eles estão juros elevados, consumo mais fraco e concorrência de produtos importados da China.

O empresário concentrou sua crítica no fim da cobrança federal conhecida como “taxa das blusinhas”. Em sua avaliação, empresas brasileiras suportam uma carga tributária e operacional maior, enquanto mercadorias de baixo valor entram por plataformas estrangeiras em condições mais favoráveis.

O trecho que virou manchete foi: “O varejo nacional já está mal, já está na UTI.”

A reportagem completa traz a argumentação do empresário. Confrontada com dados públicos e outras coberturas jornalísticas, a fala encontra apoio em alguns pontos e exagera em outros.

Quem é Luciano Hang e por que sua opinião repercute

Luciano Hang fundou a Havan em Brusque, Santa Catarina, em 1986. Segundo a história institucional da empresa, a primeira loja tinha 45 metros quadrados, um balcão e um funcionário. O nome nasceu da combinação dos sobrenomes Hang e Vanderlei, antigo sócio do empresário.

Quatro décadas depois, a rede ultrapassou 180 unidades e se tornou uma das maiores varejistas do país. As megalojas, as fachadas inspiradas em construções neoclássicas e as réplicas da Estátua da Liberdade tornaram a marca reconhecível mesmo onde ainda não há uma unidade.

Hang também construiu uma presença pública muito maior do que a de boa parte dos empresários brasileiros. Ele comenta economia, política e decisões do governo com frequência. Essa exposição amplia o alcance de suas falas, mas também exige que opinião empresarial, interesse setorial e evidência econômica sejam separados.

Para este artigo, o que importa é sua posição como controlador de uma grande rede de departamentos e comprador relevante da indústria nacional. A análise não depende de concordância ou discordância com suas posições políticas.

A origem imediata do alerta

A declaração surgiu em um momento especialmente sensível para o comércio. Entre os casos citados pela imprensa em 2026 estão os pedidos de recuperação judicial de grandes redes, como Casas Bahia, Marabraz e o grupo responsável por Tok&Stok e Mobly.

No caso do Grupo Casas Bahia, a Folha informou que o pedido de recuperação judicial envolve R$ 17,3 bilhões em dívidas sujeitas ao processo. A empresa obteve a suspensão de cobranças e ações por 180 dias enquanto negocia sua reestruturação.

Uma recuperação judicial desse porte afeta muito mais do que acionistas. Fornecedores podem receber mais tarde ou renegociar valores, transportadoras perdem volume, proprietários de imóveis reveem contratos e trabalhadores convivem com incerteza. O enfraquecimento de uma grande varejista se espalha pela cadeia. Aqui, o alerta de Hang acerta em cheio.

O problema aparece quando casos graves são usados para descrever todo o comércio como se supermercados, farmácias, lojas de roupas, materiais de construção, eletrodomésticos e vendas pela internet estivessem no mesmo estágio.

O varejo brasileiro está morrendo?

Os números mais recentes do IBGE não mostram uma morte generalizada.

Em junho de 2026, o volume do comércio varejista restrito cresceu 0,5% em relação a maio. Na comparação com junho de 2025, a alta foi de 2,9%. O primeiro semestre acumulou crescimento de 1,9%, enquanto os 12 meses terminados em junho registraram avanço de 1,6%.

O varejo ampliado, que acrescenta veículos, autopeças e materiais de construção, caiu 1% de maio para junho. Na comparação anual, porém, avançou 4,9%. O primeiro semestre terminou com alta de 1,9%.

Esses dados permitem uma conclusão mais equilibrada: o comércio continua vendendo mais do que no ano anterior, porém perdeu força em algumas comparações de curto prazo e apresenta diferenças grandes entre atividades.

Chamar todo o varejo de saudável seria tão impreciso quanto decretar sua morte. O agregado positivo pode esconder lojas endividadas, margens comprimidas e setores em retração. Da mesma forma, algumas recuperações judiciais não provam que o comércio inteiro esteja à beira do fim.

O varejo funciona em velocidades diferentes

A leitura por atividade ajuda a entender a preocupação. Em junho, hipermercados e supermercados cresceram 1,1% sobre o mês anterior. Outros artigos de uso pessoal e doméstico avançaram 2,4%, e móveis e eletrodomésticos tiveram alta de 0,4%.

No mesmo período, tecidos, vestuário e calçados recuaram 2,6%. Material de construção caiu 3,5%, enquanto veículos e autopeças diminuíram 1,5%.

Produtos cotidianos respondem mais diretamente a renda, emprego e preços dos alimentos. Bens duráveis dependem com maior frequência de financiamento ou parcelamento. Quando os juros sobem e o consumidor se torna cauteloso, uma geladeira, um móvel ou uma reforma podem ser adiados.

A Havan atua justamente em várias categorias expostas a esse ambiente, como eletrodomésticos, eletrônicos, moda, utilidades domésticas e decoração. A preocupação de Hang tem relação direta com o mercado em que sua empresa opera.

Cada varejista chega ao período difícil carregando a própria história. Dívida, caixa, estoque, custo dos imóveis e dependência de crédito mudam completamente o risco. Duas redes que vendem o mesmo tipo de produto podem estar em situações opostas.

O contraste entre a Havan e as empresas em recuperação

A própria Havan ajuda a mostrar por que a expressão “varejo na UTI” deve ser relativizada.

Segundo a Exame, a rede terminou 2025 com faturamento de aproximadamente R$ 18,5 bilhões e lucro recorde próximo de R$ 3,4 bilhões, 28% acima do ano anterior. A reportagem também informou dívida bruta de R$ 678 milhões e R$ 4,9 bilhões entre caixa e aplicações financeiras.

O Brazil Journal havia noticiado em fevereiro de 2026 que a companhia aumentou o faturamento em 16,1% em 2025, ganhou participação de mercado e alcançou R$ 18,5 bilhões em vendas, embora tenha cedido parte da margem durante a expansão.

Os números são divulgados pela companhia e reportados pela imprensa. Como a Havan não possui ações negociadas em bolsa, o público não dispõe do mesmo volume de informações trimestrais exigido de varejistas listadas. Essa limitação precisa acompanhar qualquer comparação.

Mesmo com a ressalva, a diferença é evidente: enquanto algumas redes renegociam dívidas bilionárias, a Havan relata caixa superior à dívida bruta e planeja expansão. Há pressão setorial, mas ela não produz o mesmo resultado em todas as empresas.

Por que a Havan atravessa esse cenário em outra condição

Não há informação pública suficiente para decompor cada ponto do resultado da Havan. Mesmo assim, alguns traços aparecem com clareza. A rede ganhou escala, tornou a marca reconhecível e distribuiu suas vendas entre várias categorias. Também informou uma posição de caixa confortável em relação à dívida bruta. Isso muda bastante o jogo quando o crédito fica caro.

O formato de megaloja é custoso, mas oferece presença física difícil de ignorar. Ao mesmo tempo, a empresa não depende de uma única linha de produtos. Se eletrodomésticos perdem força, utilidades, moda, brinquedos e itens para casa podem sustentar parte do movimento. Não é uma blindagem. É uma combinação diferente de riscos.

De acordo com a Exame, cerca de 90% dos produtos vendidos pela Havan vêm da indústria nacional. O dado ajuda a entender por que Hang apresenta o debate sobre importações também como uma questão industrial.

Ele não fala apenas como concorrente de plataformas estrangeiras. Fala como cliente de fabricantes brasileiros que podem perder pedidos se o consumidor transferir uma parcela maior das compras para produtos importados.

O que realmente mudou na “taxa das blusinhas”

Este é o trecho que mais exige precisão.

Entre agosto de 2024 e 11 de maio de 2026, compras de até US$ 50 realizadas por pessoas físicas em sites participantes do Remessa Conforme estavam sujeitas a uma alíquota federal de importação de 20%. Em maio de 2026, uma medida provisória permitiu zerar essa cobrança.

No dia 3 de setembro, a Câmara e o Senado aprovaram a MP 1.357/2026. Na data desta apuração, o texto seguia para sanção presidencial.

Compras enquadradas nas regras do programa ficaram com alíquota federal de importação zerada até US$ 50. O ICMS estadual continuou existindo. Dizer que esses produtos entram com “zero imposto” apaga uma cobrança que permanece na conta.

A concorrência é desigual?

Varejistas brasileiras pagam tributos, mantêm trabalhadores, alugam ou constroem lojas, financiam estoques, atendem regras de consumo, processam devoluções e operam logística dentro do país. Plataformas estrangeiras podem usar estruturas globais, produção de grande escala e envio direto ao consumidor.

Entidades da indústria e do comércio argumentam que a diferença reduz a competitividade da produção nacional e ameaça empregos. Representantes das plataformas e defensores da isenção destacam acesso a preços menores, variedade e benefício ao consumidor de baixa renda.

Preço menor beneficia o comprador agora. Se a produção nacional perde espaço, o custo pode aparecer depois em empregos, renda e arrecadação. Só que proteger empresas da concorrência sem exigir produtividade também cobra seu preço do consumidor. Nenhum slogan resolve essa conta.

Hang tem razão ao cobrar condições comparáveis. O argumento perde força quando a concorrência externa vira explicação para quase tudo. Tributação importa, mas gestão ruim, dívida excessiva, estoque mal comprado e experiência de compra ultrapassada continuam quebrando empresas brasileiras sem ajuda de Pequim.

Também não dá para atribuir toda dificuldade do varejo às compras internacionais. Empresas chegam à crise por combinações diferentes de dívida, decisões de expansão, governança, estoque, perda de relevância, margem e custo financeiro.

Juros altos pesam mais em alguns modelos

O comércio trabalha com tempo. Compra estoque antes de vender, parcela ao consumidor, paga fornecedores em datas determinadas e precisa financiar expansão. Juros elevados afetam vários pontos dessa cadeia.

O consumidor encontra crédito mais caro. A empresa paga mais para financiar capital de giro. Dívidas antigas ficam difíceis de renovar. O valor presente de novas lojas ou investimentos diminui.

Varejistas de bens duráveis sentem essa pressão com intensidade porque boa parte da demanda depende de parcelamento. Supermercados também sofrem, mas alimentação não pode ser adiada da mesma maneira que um sofá ou um aparelho eletrônico.

Esse mecanismo combina com os dados de junho: consumo essencial avançou, enquanto segmentos ligados a decisões maiores e crédito tiveram desempenho mais fraco no mês.

Recuperação judicial não tem uma única causa

É tentador construir uma narrativa simples: juros, importações ou impostos derrubaram as varejistas. A realidade empresarial costuma ser menos confortável.

Uma recuperação judicial pode refletir expansão financiada por dívida, baixa geração de caixa, mudanças no consumo, competição digital, problemas de governança, margens insuficientes ou vários desses fatores ao mesmo tempo.

O caso da Americanas, por exemplo, teve origem em inconsistências contábeis reveladas em 2023 e não pode ser explicado apenas pela conjuntura comercial. Já outras empresas enfrentam queda operacional e dificuldade para refinanciar obrigações.

Usar “crise do varejo” como resposta pronta é perigoso. A expressão descreve o ambiente e esconde as decisões que colocaram cada companhia ali. Juros altos atingem todas, mas não explicam por que uma rede entra em recuperação enquanto outra ganha mercado.

O quadro apurado é menos cinematográfico do que a UTI sugerida por Hang. Existem empresas grandes em situação crítica. O crédito pesa especialmente sobre bens duráveis e companhias endividadas. A concorrência estrangeira incomoda a indústria e o comércio, embora as compras de até US$ 50 não estejam livres de todo imposto, pois o ICMS permanece. No meio disso, a Havan cresce.

A crise existe. O atestado de óbito do varejo, não.

A conversa muda quando chega ao caixa de uma pequena loja

O comerciante de bairro não decide a alíquota de importação nem a taxa de juros. Ele decide como compra, precifica, controla estoque e preserva caixa. É nesse balcão que a manchete encontra a vida real.

Imagine uma loja de utilidades que vendeu mais no mês, mas concedeu prazos longos, trouxe mercadoria demais e baixou preços para acompanhar um marketplace. O faturamento cresceu. O dinheiro disponível encolheu. A sensação de movimento mascara uma operação que ficou mais frágil.

Saldo de caixa, pagamentos dos próximos 30 dias, recebimentos esperados e estoque parado merecem atenção semanal. A contabilidade fecha o passado; o caixa avisa se haverá dinheiro para a próxima conta.

Crédito também pede frieza. Ele pode financiar um lote sazonal ou uma melhoria capaz de aumentar o resultado. Quando paga prejuízo recorrente, apenas compra alguns meses de silêncio. Antes de assumir uma parcela, vale simular vendas menores e atraso nos recebimentos. A aprovação do banco diz que o crédito foi concedido, não que o investimento faz sentido.

A prateleira pode esconder o problema

Produto encalhado é dinheiro com embalagem. Ocupa espaço, perde valor e ainda induz o lojista a comprar mais do item errado porque o controle não está atualizado.

Conhecer giro e margem por categoria é mais trabalhoso do que olhar o total vendido, mas revela decisões úteis. Às vezes, um produto com margem menor traz clientes e gira rápido. Outro parece lucrativo no papel, porém passa meses parado.

Promoção pode liberar capital. Desconto sem cálculo apenas transforma o estoque parado em prejuízo confirmado. O artigo Preço baixo também pode afastar clientes ajuda a enxergar o efeito comercial além da liquidação.

O menor preço virou uma disputa ingrata

Plataformas globais oferecem escala, catálogo e comparação em segundos. Poucas lojas locais conseguirão vencê-las no preço de todos os itens. Tentar pode destruir justamente a margem necessária para pagar atendimento, aluguel e pronta entrega.

Há outras armas. Instalação, orientação, curadoria, troca simples e confiança local continuam valendo dinheiro. O cliente precisa percebê-las antes de comparar apenas a etiqueta.

Uma loja física também não pode agir como se a pesquisa digital acontecesse em outro mundo. O consumidor verifica preço no celular, pergunta no WhatsApp, visita a unidade e pode fechar em qualquer um desses pontos. Horário atualizado, catálogo claro, informação de estoque e opção de retirada tiram atrito da compra. A comparação entre Google Perfil da Empresa e site próprio mostra o papel de cada presença.

Marketplace amplia alcance, mas cobra comissão e muda o custo logístico. A loja carrega estrutura. O WhatsApp consome tempo de atendimento. Cada canal deve pagar a própria conta. Crescer onde a margem não se sustenta é uma forma rápida de trabalhar mais e respirar pior.

Livro recomendado: Empreendedorismo, gestão financeira para micro e pequenas empresas

Empreendedorismo: gestão financeira para micro e pequenas empresas, de Luis Roberto Antonik, é a leitura mais aderente a este debate.

O livro tem aderência porque leva a discussão para os controles que o pequeno empreendedor consegue executar: caixa, estoques, recebíveis, preço, custos, ponto de equilíbrio e avaliação de investimentos. Em um cenário de juros altos e competição forte, essas ferramentas são mais úteis do que tentar copiar o tamanho ou a comunicação de Luciano Hang.

Por onde uma pequena loja pode começar

Não esperaria um mês perfeito nem montaria um cronograma bonito para apresentar à equipe. Começaria pela gaveta que costuma ser evitada: contas a pagar, dívidas, recebimentos e mercadoria encalhada.

Em uma manhã, já é possível listar os compromissos dos próximos 30 dias e comparar com o dinheiro disponível. O estoque exige mais tempo. Separe primeiro os itens de maior valor e aqueles que estão parados há meses. Eles merecem atenção antes de centenas de produtos baratos.

Na semana seguinte, escolha dez itens que disputam diretamente com concorrentes locais e plataformas. Compare o preço final, mas olhe também prazo, frete, garantia, instalação e facilidade de troca. Talvez a loja esteja tentando vencer no preço quando possui uma vantagem que nunca comunicou.

Depois vem um teste pequeno. Uma loja de material de construção, por exemplo, pode oferecer entrega local rápida em uma categoria na qual o frete online pesa. Uma loja de eletrodomésticos pode destacar instalação e retirada imediata. Não mexa em toda a operação. Escolha uma hipótese, acompanhe margem e veja se o caixa respondeu.

Ao longo das semanas, corte ações que produzem venda e consomem resultado. Renegocie compras futuras antes de fazer uma liquidação apressada. Atualize os canais digitais. Converse com clientes que deixaram de voltar. Há mais informação nessas conversas do que em boa parte das frases prontas sobre o futuro do varejo.

Se a dificuldade principal estiver na demanda, o artigo Por que sua empresa não consegue novos clientes ajuda a separar divulgação fraca, oferta confusa e falhas no processo comercial.

Perguntas frequentes

Conclusão

Luciano Hang tem motivos empresariais para elevar o tom. Grandes varejistas estão renegociando dívidas, os juros pressionam o crédito e a concorrência internacional mudou de escala. O fim da alíquota federal sobre pequenas remessas aumentou a preocupação de parte da indústria e do comércio.

Os dados, porém, contam uma história menos dramática. O varejo brasileiro não está inteiro na UTI. Ele avança pouco, recua em alguns segmentos e expõe empresas que chegaram a 2026 com estruturas financeiras frágeis. Ao mesmo tempo, redes capitalizadas continuam crescendo.

A Havan representa essa contradição. Seu fundador anuncia a morte de empresas nacionais enquanto a própria companhia divulga o melhor resultado de sua história. Isso não invalida o alerta. Mostra que a crise seleciona de maneira desigual.

A frase funciona melhor como pressão pública do que como retrato estatístico. Chama atenção para um debate necessário, mas não explica por que uma varejista prospera enquanto outra pede proteção judicial.

Para o pequeno empreendedor, a lição mais útil está longe das manchetes. Empresas atravessam períodos difíceis com caixa, dívida controlada, estoque saudável, margem conhecida e uma razão clara para o cliente comprar delas. Política comercial importa. Gestão diária também.